Anuário da Indústria de Implementos Rodoviários 2018

113 L as empresas familiares son una realidad en todo el mundo. En Brasil, era predominante hasta la década del 50, en todos los segmentos de la economía nacional. A partir del gobierno de Juscelino Kubitscheck el país abrió su mercado, y las empresas familiares empezaron a competir con corpora- ciones globales: profesionalizadas y estructuradas en sus pro- cesos, en la relación con sus colaboradores y con resultados más efectivos en lo que se refiere a calidad técnica. Si las empresas globales son más profesionalizadas, en- tonces, ¿por qué sobrevive la empresa familiar? La empresa familiar es reconocida en su localidad, tie- ne una relación estrecha con sus clientes y colaboradores, e incluso, hasta con sus competidores. Posee valores que son oriundos de la cultura familiar y, por esta razón, son confia- bles bajo la óptica del mercado. En fin, la empresa familiar es un óptimo negocio, pero debe ser bien administrada para que no incurra en las estadísticas de muerte prematura. Responsables por el 60% de la oferta de empleos en Brasil y por el 48% de la producción nacional, las empresas de menor porte asumen hoy en día importancia crucial en el desarrollo económico. Se estima que 85% del parque empre- sarial brasileño esté compuesto por organizaciones familiares. La cuestión apremiante aquí es: ¿cómo perpetuar las organizaciones de naturaleza familiar? Para responderla, se necesita entender las características y el contexto inherentes a las empresas familiares, llevando en consideración incluso las cuestiones relativas a la Gestión de Personas. Gestión de Personas es un tema que reiteradamente se dis- cute en las empresas y académicamente. En las escuelas los conceptos son más sofisticados que en la práctica corporativa. Es más, muchos empresarios creen que las cuestiones que invo- lucran la administración de los colaboradores son menos impor- tantes que actividades como ventas o gestión financiera. Entender lo que involucra la Gestión de Personas es fun- damental para actuar de una forma que agregue valor a la organización. Para facilitar la comprensión, vamos a analizar la definición de Gestión de Personas: a) Gestión de Personas es una función gerencial: lo que significa que cualquier gestor es un gestor de personas. No importa el cargo. Podemos estar hablando del puesto jerárquico más básico de la empresa, con pocos poderes - éste profesional es un gestor de personas. b) Es enfoque de la Gestión de Personas: lograr que el co- laborador sea cooperativo en la organización y que dé resultados frente a sus responsabilidades. c) Es necesario garantizar que los objetivos o metas es- tablecidos sean alcanzados. Por lo tanto, el gestor de personas es responsable por orientar, capacitar, evaluar y desarrollar a sus subordinados. El objetivo es tener re- sultados con menos desperdicio de tiempo y esfuerzo. Son actividades del Gestor de Personas:  Reclutamiento y Selección. Reclutar significa atraer can- didatos. Seleccionar es elegir al colaborador que se en- cuadrará en el puesto. Es necesario que el gestor tenga capacidad de definir con exactitud las competencias del/de los puesto/s a él subor- dinado/s. Esto significa saber cuáles son las habilidades necesarias, las tareas que serán realizadas, la formación exigida y el comportamiento exigido para el puesto.  Capacitación y Desarrollo. Cabe al gestor de cualquier área o en cualquier nivel jerárquico tener la capacidad de formar a sus subordinados, sea para ejecutar sus tareas cotidianas, o bien evolucionar en la organización. Si el subordinado crece, su gestor también lo estará haciendo. La relación entre las partes no debe ser de competencia, sino más bien de colaboración mutua. Jefe y subordina- do dependen uno del otro.  Evaluación de Desempeño. Es atribución inequívoca del ges- tor mensurar el desempeño de sus subordinados, señalarles la necesidad de mejoría, explicarles cómo va su evolución, o bien señalar si no se están adecuando al modelo de trabajo.  Remuneración. Remuneración total es la suma del sueldo y sus beneficios, sean estos obligatorios u opcionales. Muchas veces, le corresponderá al gestor administrar cuestiones sobre sueldos y beneficios.  Salud y Seguridad Laboral. Aunque las políticas de salud y seguridad laboral estén definidas en la ley, es atribución del gestor fiscalizar las condiciones seguras y la adhe- sión de sus colaboradores a los estándares de conducta establecidos por la empresa.  Relación con los empleados. Significa ser responsable por intermediar temas de disciplina y conflictos entre el equipo y la empresa, responder por el efectivo cumplimiento de acciones de calidad de vida en el trabajo y la adhesión del colaborador a los programas establecidos por la empresa. Todas estas atribuciones pertenecen al sistema de recur- sos humanos, es decir, interactúan y son interdependientes para formar un todo en la Gestión de Personas. No hay, defini- tivamente, una actividad que sea más importante que la otra. Todas son necesarias para que haya control y productividad en las organizaciones, sean ellas familiares o no. Por lo tanto, el gran desafío de las organizaciones es te- ner, o incluso formar, gestores que puedan hacer viable junto al RH de la empresa todas las actividades inherentes a la Gestión de Personas de manera eficiente, eficaz y efectiva, garantizando de tal manera los resultados corporativos a tra- vés del desempeño de sus colaboradores. Es un proceso de adopción de creencias y filosofía (valores y visión), además de la definición de métodos e instrumentos. Es esencial y posible concretar la profesionalización de una empresa familiar si se lleva en consideración la cultura de la organización, respaldada por los valores del fundador. Las empresas familiares y la gestión de sus colaboradores Por Domingos Ricca, consultor especializado en empresas familiares y socio de Ricca & Associados.