Anuário da Indústria de Implementos Rodoviários 2020

75 U m dos grandes desafios das empresas familiares é saber como lidar com a saída do fundador. A figura do empre - endedor é vinculada à “paixão” pelo negócio, traduzida em atenção esmerada junto a clientes, fornecedores, colaboradores e quem quer que mantenha contato. Outros dilemas a considerar são: de que forma manter a cultura e os valores do funda- dor? Como fazer a adaptação de cultura aos novos tempos, frente às novas demandas, tec- nologias ou tendências de mercado? A pergunta recorrente a cada mudança de geração é: como garantir que os valores corpo- rativos sejam transferidos aos sucessores e con- tinuem a fazer parte da cultura organizacional? Dados estatísticos referentes aos negócios familiares apontam que cerca de 30% das em- presas sobrevivem à segunda geração e somente 5% chegam à terceira. Isto ocorre, sobretudo, devido à ausência de um processo de preparação dos sucessores, que muitas vezes são formados nas universida- des, mas não entendem a realidade corporativa, a dinâmica organizacional e seus reflexos nos direcionamentos estratégicos. A cultura afeta diretamente o comporta- mento organizacional, a forma de atuação da empresa junto ao mercado e sua representativi- dade no desenvolvimento da localidade. A empresa familiar tem atuação local, em sua grande maioria. Na comunidade em que atua é reconhecida pessoalmente e as empresas, emmuitos casos, possuem o sobrenome do fun- dador, sendo esta uma referência de toda uma linhagem familiar. A cultura organizacional nas empresas familiares, portanto, se traduz de forma muito peculiar, a saber:  Por meio da lealdade de seus colaboradores;  Pela relação estreita entre membros da fa- mília e corpo organizacional;  Pela proximidade com clientes, fornecedo- res, bancos e demais instituições; e  Pela figura carismática do fundador, que é visto como um empreendedor visionário, cujo esforço demandado para o fortaleci- mento da empresa é exemplar. Todos estes pontos são extremamente im- portantes para a manutenção dos valores e da cultura da empresa familiar. Mesmo que haja des- vantagens, as referências culturais ainda são mais significativas que os problemas ocasionados. São problemas das empresas familiares:  A relação com os colaboradores se apre- senta de maneira paternalista;  A proximidade entre a família empresá- ria e aqueles com os quais ela se relaciona pode desencadear ausência de profissiona - lização nos processos corporativos; e  E o carisma do fundador é difícil de ser transmitido. Assim sendo, a única maneira de manter cultura e desenvolvimento é por meio de ações de governança corporativa. É preciso profissio - nalizar sem perder a essência do negócio. Toda empresa familiar precisará passar por processos de profissionalização, pois en - tende-se que uma empresa sem regras formais e processos estruturados não estará preparada para atender ao aumento de membros da famí- lia, tendo em vista que esta cresce exponencial- mente. Desta forma, o número de sócios será maior em virtude de herança. Transparência e prestação de contas entre os sócios é fundamen- tal para a harmonia da empresa e da família. Famílias em conflitos tornam a empresa familiar fraca. Há que se manter a boa gover- nança para que exista uma base profissional nas ações dos gestores corporativos, quer sejam eles membros da família ou não. Mesmo com a adoção de práticas e normas explícitas, uma regra que traduz os valores do fundador não pode ser corrompida, é ela: “A família deve servir a empresa e não a empresa servir a família”. Os fundadores, via de regra, adotam esta prática e que, definitiva - mente, é fundamental para a perpetuação dos negócios de família e do sonho do fundador.