Anuário da Indústria de Implementos Rodoviários 2020

77 U no de los grandes retos de las empresas familiares es saber lidiar con la salida del fundador. La figura del emprendedor está vinculada a la “pasión” por el nego- cio, traducida en una esmerada atención a los clientes, proveedores, empleados y a todos aquellos con quienes mantenga contacto. Otros dilemas que debemos considerar son: ¿cómo mantener la cultura y los valores del fundador? ¿Cómo adaptar la cultura a los nuevos tiempos, frente a las nue- vas demandas, tecnologías o tendencias del mercado? La pregunta que se repite a cada cambio de genera- ción es: ¿Cómo asegurar que los valores corporativos se transfieran a los sucesores y sigan formando parte de la cultura organizacional? Las estadísticas de las empresas familiares muestran que un 30% de las empresas sobreviven a la segunda generación, y solo un 5% llega a la tercera generación. Esto se debe, principalmente, a la ausencia de un proceso de preparación de los sucesores, quienes a me- nudo se gradúan en la universidad, pero no comprenden la realidad corporativa, la dinámica de la organización y sus reflejos en las directrices estratégicas. La cultura afecta directamente el comportamiento organizacional, la forma como la empresa actúa en el mercado y su representatividad en el desarrollo de su lo- calidad. El negocio familiar es mayormente local. En la comu- nidad en donde actúa es reconocida personalmente y las empresas, en muchos casos, llevan el apellido del funda- dor, siendo éste una referencia de todo un linaje familiar. La cultura organizacional en las empresas familiares, por lo tanto, se traduce de una manera muy peculiar, a saber: Por medio de la lealtad de sus colaboradores; Por la estrecha relación entre miembros de la familia y cuerpo organizacional; Por la proximidad con clientes, proveedores, bancos, y demás instituciones; y Por la figura carismática del fundador, quien es visto como un emprendedor visionario, cuyo esfuerzo re- querido para fortalecer la empresa es ejemplar. Todos estos puntos son sumamente importantes para mantener los valores y la cultura de la empresa familiar. In- cluso si hay desventajas, las referencias culturales siguen siendo más significativas que los problemas causados. Son problemas de las empresas familiares: La relación con los empleados se presenta de manera paternalista; La cercanía entre la familia empresaria y aquellos con quienes se relaciona puede ocasionar la ausencia de profesionalismo en los procesos corporativos; y El carisma del fundador es difícil de transmitir. Por lo tanto, la única manera de mantenerse la cultura y el desarrollo es mediante acciones de gobernanza corpo- rativa. Es necesario profesionalizarse sin perder la esencia del negocio. Toda empresa familiar deberá pasar por procesos de profesionalización, porque se entiende que una empresa sin reglas formales y procesos estructurados no estará preparada para atender el aumento de miembros de la fa- milia, considerando que crece exponencialmente. De esta manera, el número de miembros será mayor debido a la herencia. Transparencia y responsabilidad entre los socios es fundamental para la armonía de la empresa y la familia. Las familias en conflicto debilitan el negocio familiar. Debe mantenerse la buena gobernanza para que haya una base profesional en las acciones de los gerentes corpora- tivos, sean o no miembros de la familia. Incluso con la adopción de prácticas y normas explí- citas, una regla que traduce los valores del fundador no puede ser corrompida, y esta es: “La familia debe servir a la empresa, y no la empre- sa servir a la familia”. Los fundadores, por regla general, adoptan esta práctica, la cual es definitivamente funda- mental para perpetuar los negocios de la empresa familiar y el sueño del fundador. ¿Está preparada mi empresa para la ausencia del fundador? Por Domingos Ricca, consultor especializado en empresas familiares y socio de Ricca & Associados. Las estadísticas de las empresas familiares muestran que un 30% de las empresas sobreviven a la segunda generación, y solo un 5% llega a la tercera generación.