Anuário da Indústria de Implementos Rodoviários 2018

37 ¿Y medidas estructuradoras? Hubo una orienta- ción mía muy enfocada en ese sentido. Una de las accio- nes más importantes fue el convenio con Apex-Brasil, el cual ya se encuentra en el segundo contrato. El primero fue de un año, y el actual empezó en 2017 y sigue hasta una parte de 2019. Dobló su plazo y cuadruplicó el valor total: era de R$ 1 millón para un año en la primera versión, y ahora es de R$ 4 millones para dos años. Es un hecho muy relevante, ya que llevamos unas doce fábricas para el extranjero, algunas medianas y pequeñas. Antes, existía una situación polarizada en la que solamente tres o cuatro empresas tenían actuación externa. Realizamos varias mi- siones y rondas de negocios fuera y aquí. ¿Y en el frente interno? Se tomó varias medidas. Mantuvimos el Sello ANFIR de conformidad y cumplimiento de normas, auditado por una empresa tercera. Si un imple- mentador está al día con sus obligaciones tributarias, conta- bles, laborales y ambientales, es natural pensar que el mismo también entrega calidad. Es un sello que refrenda buenas prácticas y cría una igualdad entre los fabricantes, compe- tencia entre iguales, como un filtro previo para los clientes. También fuimos para el mercado financiero, y Anfir pasó a ser considerada por los economistas como una entidad que debe ser oída. Fue asertiva en los años más complicados de la crisis. Por otro lado, aumentamos mucho nuestra acción junto a los poderes públicos, federal, provinciales y municipales. Incluso, consolidando nuestra oficina en Brasília. Además, miramos también el tema financiero. Firmamos un convenio con Caixa Econômica Federal el 2015 para obtener una línea de crédito más asequible y trabajamos incansablemente para una participación más intensa del BNDES en financiamientos, disposición de líneas adecuadas para los varios tamaños de empresas, y reclasificación del capital social para el reencua- dre. Nunca apoyamos, por ejemplo, el PSI con aquella tasa subsidiada, nos parecía que era un “vuelo de pollo”, un cuen- to de hadas. ¡Y lo fue! ¿De qué forma perjudicó al sector? Deturpó nues- tro ciclo de producción y de volúmenes. Especialmente en 2016 y 2017, el gran problema de las empresas para poder volver a comprar era la falta de capital de giro. No funcionaba financiar 60% o 70%, porque faltaba el resto. El tomador hasta podía tener crédito, pero no tenía el giro para la operación. Por eso, pedíamos que el BNDES volviera a los 100% financiados para las PMEs (Empresas Pequeñas y Medianas) especialmente. De 2016 para 2017 fuimos la primera voz a pedir una línea de crédito con tasa fija. Porque el segundo punto de inseguridad para el tomador de crédito mediano y pequeño es no saber cuánto va a pagar al mes. ¿El sector encogió en ese periodo de seis años? Anfir tiene hoy más de mil empresas asociadas y afiliadas. Ambos grupos encogieron. En el caso de las asociadas, aproximadamente 10%. Algunas porque ya no existen, y otras porque están con sus pagos atrasados y ya no están en condiciones de encuadrarse. Sentimos también la dis- minución de las afiliadas en general. ¿Cuál fue la lección aprendida en ese periodo de registros y luego de una fuerte caída en los años siguientes? Suelo decir que la crisis fue como una con- sultoría divina, la que le costó más caro al empresario, pero también la que le dejó un legado eterno. Nos dejó la condición de ser más empresarios de lo que éramos antes de la crisis. En la historia de nuestro segmento, no en- contramos ningún grupo empresarial que haya preparado un plan de negocio para ingresar – se trata de empresas familiares, personas que nacieron en ferreterías, que em- prendieron; todas empezaron de la nada, con cero capita- les. Aceptaron los desafíos día tras día, pasaron por todo lo que se refiere a inflación, cambio de monedas... Esta no fue una crisis tan mayor que las demás, pero tiene un aspecto muy relevante, el cual es haber surgido luego de un crecimiento bastante abrupto. Entre 2009 y 2012, los implementadores entendieron que tenían una oportunidad y deberían aprovecharla. Pero la experiencia que tenían era la que venía desde su crianza: emoción, sangre en las venas. Producían cien piezas, entre remolques y semi- rremolques, y necesitaban producir doscientas porque así lo pedían los clientes. ¿Tenían dinero? No. Pero el crédito era abundante, y eso hizo con que se dejaran llevar por el canto de la sirena. Pero era verdaderamente una oportunidad de crecimiento, ¿o no? Lo era, pero no del punto de vista sostenible. Y la mayoría de las personas no estaba pre- parada para ver eso. Eran más operarios del negocio que empresarios. Y para no perder esa oportunidad buscaron a los bancos para poder sostener su crecimiento. Casi todos se impulsaron para el capital de giro, piezas, maquinarias o ampliación de fábrica. Entonces, de 2015 para 2016, la desaceleración cayó de los 100 km/h para cero, y se dieron cuenta de su fragilidad. El mercado dejó de com- prar, cayó dos tercios, y los bancos cerraron el crédito. A partir de ese momento las empresas trabajaron para mantenerse vivas, haciendo las reducciones posibles – y hasta algunas imposibles. Y todo lo que se había hecho antes – como tamaño de la estructura, inversiones, perso- nal, gestión – fue revisado para poder llegar a un tamaño que pudiera ser sustentado dentro de la nueva orden. Esa es la gran consultoría de tres años que hoy nos obliga a mirar hacia adelante. Pero algunos fabricantes no sobrevivieron... Sí, es verdad. Y otros retrocedieron décadas en lo que se refiere a tamaño, y otros, que estaban un poco más orga- nizados, revisaron sus inversiones. Entonces, ahora, el sector - del punto de vis- ta empresarial - ¿está mejor preparado de lo que estaba antes de la crisis? Cualquier empresario de cualquier segmento – incluso las montadoras y sus con- sejos - seguramente está menos dispuesto a los cantos de sirena, está más resiliente, crítico, no se dejará llevar por la corriente. Aprendimos a mirar un poco más allá. La crisis afectó a todos, pero de formas y con secuelas distin-