Anuário da Indústria de Implementos Rodoviários 2019

81 L a trayectoria de la empresa familiar es muy emblemática. El fundador identifica una oportunidad de negocio, empie- za un proyecto y asume innúmeros sacrificios. Tendrá que enfrentar durante su jornada problemas financieros, ausencia de la familia y tantos otros dilemas, todo en virtud de su com- promiso con el negocio. Durante los últimos años el brasileño se vio obligado a emprender para poder tener una renta y mantener a su fami- lia, siendo que la casi totalidad de estos emprendimientos se configura como de naturaleza familiar. En esa ansiedad, muchos logran abrir su propio negocio y desean desarrollar la empresa poniendo en ella su ADN. El fundador tendrá que enfrentar muchas dificultades antes de la estabilidad, sea cual sea el tamaño de la empresa. El mayor desafío, sin embargo, es perpetuar la empresa para las generaciones que vendrán. Las mayores dudas son: ¿Cómo transferir el conocimiento sobre la trayectoria de la empresa?  ¿Cómo hacer con que los sucesores comprendan las características del negocio profundamente?  ¿Cómo actuar para que los conflictos vinculados a las disputas internas no se instalen en la empresa y en la familia? Luego de los arduos años para lograr al fin consolidar su empresa en el mercado, el fundador tiene el dilema de la perpetuación por solucionar. La sucesión se debe planear y formalizar con anticipación. No se pueden dejar al acaso los problemas relativos al paso de una generación para la siguiente. Capacitar a los sucesores es fundamental para la conti- nuidad de los negocios, y esta es una tarea de responsabi- lidad del fundador. Él conoce el camino recorrido por la em- presa, él entiende profundamente a su cliente y competidor, además de haber implementado los valores practicados en la organización. Por lo tanto, el fundador es el muelle principal de toda la estructura empresarial que quiere dejar para las próximas generaciones. Él tendrá que responsabilizarse por definir las reglas de la sucesión, y la forma por la cual los sucesores se deberán capacitar. Es por esta falta de planificación sucesoria que tan sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación. Para cambiar esta estadística, es necesario que el funda- dor busque alternativas para formalizar el proceso sucesorio, por medio de prácticas de Gobernanza Corporativa. Estas re- glas van a definir la manera como la empresa caminará, y las normas para la rendición de cuentas entre los socios. El objetivo de la adopción de herramientas de transparen- cia en la gestión y la rendición de cuentas minimiza significa- tivamente los problemas derivados de los conflictos inheren- tes a las organizaciones de naturaleza familiar. Muchas veces, en virtud de las relaciones cercanas y de la implicación emocional entre parientes, las empresas recu- rren a consultorías especializadas en Gobernanza Corporativa y Sucesión Familiar, con el propósito de mediar el proceso y ayudar en la estructuración de políticas y prácticas que sos- tendrán a la empresa en su camino hacia la perpetuidad. Sin embargo, para que el sueño de continuidad se haga rea- lidad, es importante que el fundador prepare a su sucesor: trans- mita sus valores y refuerce el contorno cultural de la organización, acompañe de cerca el proceso de capacitación y, principalmente, lo ayude en las dificultades que este pueda encontrar. Separar los temas familiares de los asuntos empresa- riales también es un paso importante. Este es un problema frecuente que desajusta a muchas empresas familiares. Todos los puntos descritos anteriormente involucran el concepto de profesionalización de los negocios de familia. La profesionalización le dará a la empresa una mayor credibili- dad frente al mercado y, por consiguiente, mejores resultados corporativos. En definitiva, la empresa familiar es un gran negocio, pero tiene como principales desafíos: elaboración e implanta- ción de reglas para la sucesión, actualización de los negocios, creación de liderazgos y el desarrollo de prácticas de trans- parencia y rendición de cuentas. Este es el desafío para la perpetuación del sueño del fundador. Procesos de sucesión y gobernanza en las organizaciones de naturaleza familiar Por Domingos Ricca, consultor especializado en empresas familiares y socio de Ricca & Associados. Sin planificación sucesoria, sólo el 30% de las empresas familiares sobreviven a la segunda generación.